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企业危害管理的四大误区

  • 时间：2014-11-19
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    尊龙凯时（泉源：普华永道中国  作者：佚名）

    金融� ；⒆匀辉帜选⑷虮渑⑴趟慊《尽沟�21世纪的企业处在高度“不确定性”的危害社会中，可以说我们现在已经进入周全危害管理的时代。因此，不管是国有大中型企业照旧越来越多的中型民营企业，都希望自己具有“先知先觉”的特殊本事，从而有用规避危害，捉住难堪的生长机缘。

    从2006年6月6日国资委《中央企业周全危害管理指引》的公布最先，到2008年5月22日五部委的《企业内部控制基本规范》、2010年4月26日公布的《企业内部控制配套指引》，再到国务院国资委《关于2012年中央企业开展周全危害管理事情有关事项的通知（国资厅发刷新[2011]74号）》等，都说明中国企业的危害管理事情已经步入实操阶段。在此基础上，许多企业也都纷纷在自己的企业当中最先实验着实验相关的危害管理事情，然而也有许多企业管理职员在现实操作中对危害管理保存一些普遍熟悉上的误区，使得危害管理更多的酿成一种“看法”，从而没有切实享受到危害管理的益处。

    破碎应对

    危害应对不应将种种危害视为自力的保存，更为优化的做法是围绕管理目的，对危害举行整系一切的剖析并接纳应对步伐。

    我们一经为一家公司（以下称“A公司”）提供危害管理架构的构建/实验咨询服务，A公司希望凭证其谋划特点来构建和实验企业危害管理框架，评估、识别和应对公司面临的危害，从而增强公司应对当今动态情形快速转变的能力。

    在项目的危害识别阶段，管理层以为“原质料供应”是其面临的重大危害之一。由于日益强烈的行业竞争，管理层发明每年业内协商确定的原质料供应地中泛起了竞争敌手的身影，主要原质料的供应被竞争敌手无序争抢，原质料外流征象严重。这类危害事务被管理层界说为“原质料供应”危害下需要亟待解决的问题。然而，随着进一步剖析，我们发明“原质料外流”虽然主要是由于偕行公司的强烈竞争、跨界争抢原质料供应地导致的，但从另一方面来看，原质料供应地本应是由外地政府凭证相关政策在各个同业企业之间举行过清晰的划分的，可是当部分竞争敌手在利益驱动下，争抢原本不属于它的那部分原质料供应地，光靠企业自身的力量难以从基础上解决这个问题，而更需要政府职能部分的介入才可能阻止甚至避免这种情形的爆发。这内里就牵涉到一个问题，怎样协调并通过外地政府解决A公司的“原质料外流”问题？这个时间与政府部分打交道的公共关系部就要派上用场了。

    回首企业之前识别的危害中，“公共关系危害”也是相当主要的一点，然而在起源剖析时，两者之间是割裂后划分举行的。单凭“原质料危害”的主管部分——采购部一己之力，“原质料外流”事务基础无法解决。而只有通过与公共关系部甚至企业高管充分相同，合作协调引入相关政府部分的介入，才可能从基础上解决这个问题。在这里，我们看到“原质料危害”和“公共关系危害”在一定的领域是相关的，必需综合剖析。“头痛医头、脚痛医脚”的危害剖析方法是不可取的，只有充分思量各个危害之间保存的联系并举行剖析和应对，才是周全危害管理和之前种种危害管理模式的差别之处。

    唯营业层面

    危害管理不可仅关注营业层面的危害，有用的危害管理可以在战略决议层面施展起劲的作用。

    有些企业在开展危害管理事情时，很是关注营业层面的危害，通过组织架构、制度建设等内控提升与完善的手段来实现对危害的应对。这着实有些“大材小用”，有用的周全危害管理更主要的着实是可以在战略决议层面施展起劲的作用。例如航运行业的营业价钱和市场需求的波动很是大。许多航运企业往往注重与增强流程要求，好比要求天天汇报价钱，强化报价审批，然而这些行动是不是能够解决价钱和需求波动的固有危害呢？也许能够包管他们能够实时获得最实时的相关信息，还能包管企业的报价都经由了有用的审批，可是这些实时的市场信息和有用的价钱审批可能都对抗不了航线结构决议失误带来的效果。只有把危害管理和公司的战略目的团结在一起，自上而下的剖析公司层面危害，才华在营业操作层面上对详细的内控需求提出要求。

    我们都知道，危害钻研会作为一种危害识别的步伐常被使用。我们在为客户提供危害管理咨询服务时也多次使用危害钻研会的形式。举一个危害钻研会的例子。某公司(以下称“B公司”)为识别危害而举行的一场危害钻研会，所有部分司理级别以上的职员都被要求加入，危害钻研会一连了8个小时仍然滔滔一直。每个部分凭证自己一样平常事情中遇到的事情难点纷纷提出所谓的“危害”，好比：财务部分强调汇率波动、生产部分强调生产清静和工人操作不当、销售部分强调客户投诉难以应对等等，效果所有的“危害”都被纪录下来，一场钻研会下来，共提及了一百多条危害� ；岷蠊靖吖艿慕徊教致壑�，居然没有一条是他们关注的。

    着实若是能够请企业高管凭证既定的战略生长目的剖析企业的危害，也许能够更有针对性地识别公司面临的“大危害”，而在此基础上引入危害钻研会这个平台，让每个部分的职员可以有时机揭晓自己的看法，从多个维度对“大危害”举行深入探讨甚至争论，这样不但在一定水平上可以提升公司的危害管理文化意识，更能对“大危害”举行自上而下的细化，形成系统的“小危害”，从而包管之后制订的危害应对妄想既有针对性，也不会偏离企业高管最为关注的主要危害领域。

    止于危害管理部分

    危害监控不可仅停留在危害管理部分，职能部分也能肩负一定的危害管理功效，危害管理部分应将评估剖析效果也转达至职责部分以确保危害获得合理应对。

    许多时间我们都会引用“扁鹊三兄弟”的故事来诠释危害管理之于企业管理。魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，究竟哪一位医术最好呢？”扁鹊回覆说：“年迈最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最着名呢？”扁鹊答说：“我年迈治病，是治病于病情爆发之前。由于一样平常人不知道他事先能根除病因，以是他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚爆发之时。一样平常人以为他只能治稍微的小病，以是他只在我们的村子里才小著名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一样平常人望见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，以是他们以为我的医术最高明，因此名气响遍天下。”这个故事寓意深刻，正所谓事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

    我们看到不少公司在开展危害管理事情的初期，各职能部分通常把危害管理相关事情跟一样平常营业事情疏散开来，以为危害管理事情就是危害管理部或者项目组的事情，而他们的使命就是完因素配下来的特殊事情。很显着，在这种心态下，危害管理事情就是多出来的“行政使命”。这着实是对危害管理事情的最大误解，而带来的就是各级职员对危害管理事情的有意识或无意识的抵制。着实危害管理绝不是一项特另外事情，危害管理作为企业管理的主要部分，应该是一项恒久、系统、并融合在各项企业建设中的有机组成部分。而危害管理部分在周全危害管理历程中更多的事情是协调、监控与汇报。危害评估、剖析以至危害的有用应对都需要职能部分的加入，才华使得危害管理事情做到实处。只有创立性的把周全危害管理事情有机的团结在职能部分的一样平常事情中，才有可能消除各职能部分的抵制心理，才有可能一连的把周全危害管理推行下去。

    静态处置惩罚

    危害管理并非静态的，危害是随时爆发转变的，企业需要时时视察有关转变趋势，实时评估响应危害。

    我们常� ；嵊龅娇突в姓庋囊�，“希望在几个月时间内完成危害管理项目，以后提高企业的管理水平、改变企业的管理面目”，而这险些是一个不可能完成的使命。

    所谓“周全危害管理”，是指企业围绕总体谋划目的，通过在企业管理的各个环节和谋划历程中执行危害管理的基本流程，培育优异的危害管理文化，建设健全周全危害管理系统，包括危害管理战略、危害管理的组织职能系统、危害管理信息系统和内部控制系统，从而为实现危害管理的总体目的提供合理包管的历程和要领。危害管理绝不是一蹴而就的，而是一个动态的系统化的工程。任何一家公司都不可能在几个月的时间内彻底完成企业危害管理文化的转变和管理水平的提升，这是一个需要若干年时间完成的“厘革” ；并且需要经常与时俱进地对危害举行重新的识别与评估。

    有一家专为某海内机场提供服务的公司(以下称“C公司”)，它的营业规模在两年前爆发了很大的转变：由只为原机场提供服务扩展至兼向其他机场提供服务，由于公司营业规模与规模的转变，公司员工规模有了很大的提升，从几十人的团队扩展至上百人。C公司的这一转变使得公司的危害漫衍重新洗牌，一经“危害水平”评级为低的竞争敌手危害、资金危害、人力资源危害在新的评估中骤升为高危害，而一个新的危害，公司战略危害也被纳入了危害评估考量。若是该公司只是凭证以前的危害评估效果实验危害管理事情，很显着，危害应对步伐会跟不上企业的生长，甚至会制约企业的扩张。企业就是一个一直生长的有机实体，它所面临的危害不是一成稳固的�？梢韵嘈�，内因和外因的转变都会导致企业危害爆发转变。营业规模、营业规模、执律例则、规章制度等的转变都会导致危害种别、危害漫衍、危害评级爆发转变。而相对的，危害识别、危害评估以及有用的危害都会需要举行更新安排。这也是为什么我们看到不少企业会举行年度性地开展危害钻研会、更新危害清单和应对计划等。

    上文枚举的只是我们在已往的事情中发明的不少企业管理层对危害管理事情明确和操作上的误区。许多时间这些熟悉上的失误往往导致了危害管理事情难以推进或者效果不佳。因此，企业应该理清对危害管理的准确熟悉，建设危害管理组织系统，制订切实有用的危害管理战略/要领，按期举行危害管理监视/检查，培育危害管理文化，使得危害管理作为企业管理的常态事情契合到一样平常事情历程中，以支持公司治理、坚持营业增添，并增强公司应对当今动态情形快速转变的能力。





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